作為龍鋼公司改革的先鋒和試驗田，綜合服務(wù)公司重組兩年來，堅持以改革促發(fā)展、向市場要效益的經(jīng)營服務(wù)理念，不斷深化改革創(chuàng)新、激發(fā)企業(yè)活力，在業(yè)務(wù)拓展、經(jīng)營創(chuàng)效、勞務(wù)承接和轉(zhuǎn)崗安置等工作上取得了經(jīng)營業(yè)績與服務(wù)質(zhì)量的新突破，實現(xiàn)了企業(yè)后勤保障向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，為公司打造“雙主業(yè)”格局注入新活力。

        堅持市場化管控，激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力

        圍繞安置轉(zhuǎn)崗人員和實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化發(fā)展戰(zhàn)略，該單位堅持從內(nèi)部搞活，建立公司與職工利益共同體。以干部契約化改革為契機，堅持讓科級管理人員有更大話語權(quán)，打破現(xiàn)有管理機制，開展分類分級授權(quán)，將經(jīng)營決定權(quán)交給部門主管，放權(quán)于基層，在經(jīng)營部門實行全員營銷，通過充分授權(quán)，促使各板塊自主經(jīng)營，讓效益決定收入的思想深入人心，提升干部職工干事創(chuàng)業(yè)的主動性;強化“三會”精神落實，堅持將年度目標任務(wù)逐級分解至班組、崗位，按照“四類層”分配結(jié)構(gòu)，堅持經(jīng)營業(yè)績與績效、收入剛性相關(guān)，讓經(jīng)營一線先享紅利，按照超額利潤一定比例激勵經(jīng)營團隊，2022年，該單位共獎勵職工超額利潤8.5萬元。

  堅持業(yè)務(wù)拓展，激活市場化變革一池春水

        “業(yè)務(wù)為先，市場為王。”在經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展方面，該單位以全面預(yù)算為主線，將采購、生產(chǎn)、銷售、費用管控等業(yè)務(wù)整合到公司財務(wù)管理平臺，形成原材料統(tǒng)一采購，資金計劃、經(jīng)營計劃月度管理，成本費用剛性管控等工作措施，實現(xiàn)了經(jīng)營圍繞市場轉(zhuǎn)，一切圍繞效益轉(zhuǎn)的經(jīng)營模式。堅持以市場化為導(dǎo)向拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)，先后新建了廣告中心、改造提升純凈水站并新建了瓶裝水生產(chǎn)線、禹龍麥香烘焙坊等業(yè)務(wù)，打破常規(guī)自主運營了5個商超和2個餐廳、拓展了建筑設(shè)施租賃業(yè)務(wù)、承接了煉鐵三項外委勞務(wù)等，通過一系列科學化的業(yè)務(wù)拓展，自身造血功能進一步完善，各服務(wù)板塊專業(yè)化水平不斷提升，逐步實現(xiàn)為生產(chǎn)主業(yè)服務(wù)保障達到全覆蓋。

        堅持薪酬改革，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)昂揚斗志

        今年以來，綜合服務(wù)公司不斷完善與市場接軌、以績效為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，探索科學合理的薪酬調(diào)整機制，逐步推動收入分配向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和一線職工傾斜，先后制定了《綜合服務(wù)公司績效考核管理辦法》《綜合服務(wù)公司契約化管理辦法》等配套制度，全力推進“賽馬”機制，以崗位為基礎(chǔ)確定收入，以指標增量定收入增量，促使干部隊伍持續(xù)競爭，通過超額收益分配，強化業(yè)績導(dǎo)向，實現(xiàn)收益共享，鼓勵“能者多勞、多勞多得”，引導(dǎo)職工從“要我干”變?yōu)?ldquo;我要干”，從“等著看”變?yōu)?ldquo;搶著干”，實現(xiàn)公司與職工同向同行。同時明確退出條件，年度考核排名后10%或年度綜合考評為“不合格”的管理干部，觸發(fā)退出底線，按照規(guī)定降職或降薪。